在黃金十年的高速發(fā)展期,中國機床行業(yè)呈爆發(fā)式增長。近幾年,國內(nèi)機床行業(yè)發(fā)展放緩,眾多公司開始控制員工數(shù)量的增長,甚至進行大幅度裁員。機床行業(yè)乃至整個機械行業(yè)的營銷戰(zhàn)略開始引起人們的反思。
觀察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴張路線,就會發(fā)現(xiàn)原來是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場增長時,他們往往高估增長的幅度和周期,傾盡所有投入其中,生怕自己的慢導(dǎo)致機會的漏失。只有少數(shù)人能夠在機會顯現(xiàn)之前看到機會的存在,也只有更少數(shù)的人能夠判斷出機會背后的巨大風(fēng)險,企業(yè)戰(zhàn)略單純變成了瘋狂投入,認定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場不景氣的時候,多數(shù)人選擇了樂觀的態(tài)度,認為不景氣很快就會煙消云散,低估了長期疲軟的危害性。
國內(nèi)市場存在諸多的假象,比如可以無限增長,比如衰退時政府就會有X萬億刺激性投入,比如速度決定一切,比如規(guī)模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應(yīng)等等。這些假象,助長了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù),扎根式發(fā)展則會被視為不思進取的守成。是呀,裹挾在滿大街精神亢奮的人群中,一個清醒的人就會成為異類,此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時間,增量優(yōu)于存量,鍋里的勝過碗里的風(fēng)潮,比大自然的海嘯還要猛烈些。
企業(yè)存在的價值,不是企業(yè)家的野心與抱負,而是是否找到了客戶價值存在的地方與方式,然后整合內(nèi)外部資源加以有效滿足。內(nèi)向化的戰(zhàn)略構(gòu)思,是病態(tài),是自說自話的戰(zhàn)略意淫;只有外向化、客戶化的戰(zhàn)略思維,才是工業(yè)品企業(yè)有效擴張的唯一之路。
客戶化的營銷戰(zhàn)略,新客戶的增量是潛在機會,老客戶的增量則是戰(zhàn)略基石。葉敦明發(fā)現(xiàn):看重新客戶增量的工業(yè)品企業(yè),內(nèi)心是有一個戰(zhàn)略定式的,他們以為同樣的產(chǎn)品、服務(wù)和銷售方式,可以滿足更多的、相似的客戶群,采用復(fù)制戰(zhàn)略最省勁。而實際上呢?一招鮮吃遍天的玩法,已經(jīng)跟不上客戶表面同質(zhì)化、內(nèi)在差異化的需求變化了,對所有人說同樣的情話,不再被視為情圣了,流氓的命運不期而至啦。
工業(yè)品企業(yè)的銷售問題,大多出在營銷戰(zhàn)略上,因為,工業(yè)品營銷是體系的綜合競爭力:客戶需求是坐標、研發(fā)是原動力、采購是上游價值、生產(chǎn)制造是呈現(xiàn)價值、銷售是兌現(xiàn)價值、服務(wù)是附加價值。戰(zhàn)略上的先發(fā)優(yōu)勢,才能實現(xiàn)市場上的競爭優(yōu)勢。葉敦明認為:在戰(zhàn)略周期上,要用服務(wù)的長周期替代銷售的短周期;在客戶價值上,要用客戶終身價值替代一次性買賣利潤;在競爭力范圍上,要用產(chǎn)業(yè)鏈競爭替代企業(yè)單體打拼。
對于工程機械、機床等工業(yè)品而言,產(chǎn)品后續(xù)的消費值相當于,甚至超過產(chǎn)品初始值?蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養(yǎng)、下游市場拓展、配件維修、大修升級等服務(wù)板塊上,需求特別強烈。過去,客戶用自己的現(xiàn)錢買回設(shè)備,然后悶頭大發(fā)財;而今經(jīng)濟波動大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下,企業(yè)薄利時代全面到來,用大家的錢、用大家的力為大家賺錢,才是工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的王道。
產(chǎn)品銷售,只是客戶價值的第一次兌現(xiàn)而已,唯有服務(wù)增值,才能創(chuàng)造第二次、第N次價值,持久付出、多次收獲,薄利變成了復(fù)利。產(chǎn)品銷售好比原始投資股,而服務(wù)則成了此后永不停息的股利。國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè),生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢,本土市場優(yōu)勢也并不自動意味著渠道優(yōu)勢和客戶關(guān)系優(yōu)勢,只有深諳客戶服務(wù)需求,才能外拒強敵、內(nèi)安伙伴。
客戶終身價值,并不是客戶一輩子從你這兒的購買總額,它應(yīng)該是通過你的產(chǎn)品和服務(wù),客戶可以賺取的總利潤。也就是說,你必須要以客戶的應(yīng)得利益,去盤算自己的客戶價值戰(zhàn)略和方案。以前的國有企業(yè),是企業(yè)職工的大保姆,從搖籃一路管到墳?zāi),管理的周期很長,可價值并不多,因為每個人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價值,則是個體客戶、個別對待,保姆要轉(zhuǎn)型為管家。客戶終身價值,等于客戶終身收益減去相應(yīng)的成本費用,如同玩蹺蹺板,最佳的辦法是做大收益、做小成本,次優(yōu)的辦法就是擇其一端。
企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈,吃獨食還是共沾雨露?有人說,工業(yè)品企業(yè)最需要金融,也最不懂金融,也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業(yè)外力量,單打獨斗的工業(yè)品企業(yè),就是勇斗大風(fēng)車的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價值,存在著一個主導(dǎo)權(quán)的問題,誰能站在方案規(guī)劃的高度上,誰就有整合其他兄弟的主動權(quán)。想想看,平起平坐的梁山兄弟,到最后還不是分出了英雄排行榜。
正如沈陽機床董事長關(guān)錫友所說:國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè),吃夠了技術(shù)追趕、生產(chǎn)擴張的苦頭,總以為靠著內(nèi)生性增長就能一勞永逸地解決外在的市場問題,這其實錯了。從2002年世界機床行業(yè)排名第36位,到2011年排名第一,沈機歷經(jīng)了生產(chǎn)一線到技術(shù)一線、技術(shù)一線到市場一線的二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,成就市場引領(lǐng)型世界級工業(yè)服務(wù)商的戰(zhàn)略夢想,已經(jīng)在路上。 |